Pour réussir à intégrer les jeunes talents dans le secteur créatif, il faut d’abord comprendre le contexte des organisations qui étudient ce processus depuis des années. Leurs publications ne sont pas seulement des données collectées, mais des modèles opérationnels prêts à être mis en œuvre.
Le réseau de l’Association chorale européenne (ECA) est une organisation qui regroupe des milliers de chorales et des millions de chanteurs originaires de toute l’Europe. C’est l’une des institutions les plus importantes du secteur de la musique chorale. Depuis plusieurs années, elle s’engage activement en faveur du développement professionnel des équipes de direction culturelle.
Le document clé est le manuel intitulé « L’implication des jeunes dans les organisations culturelles : accompagner les nouvelles générations de décideurs ». Il s’agit d’un guide élaboré par le Comité des jeunes qui sert de référence internationale pour l’intégration des jeunes dans les structures de gestion. Ce manuel est important, car il passe de la théorie à la pratique. Il définit des rôles spécifiques, comme celui de « jeune décideur », et montre comment transformer un bénévole en chef de projet responsable.
La deuxième organisation qui mérite d’être mentionnée est l’Association silésienne des chœurs et orchestres. C’est une organisation aux racines historiques profondes, active dans une région où le mouvement musical amateur constitue le fondement de l’identité. Depuis plus d’un siècle, cette association construit du capital social grâce à la pratique musicale collective. Depuis plusieurs années maintenant, un Conseil des jeunes fonctionne aux côtés du Conseil d’administration, un organe qui exerce une réelle influence sur l’orientation du développement de toute l’organisation. L’Association silésienne des chœurs et orchestres a publié un rapport intitulé « Diagnostic des besoins et des atouts du mouvement de chant amateur en Silésie », rédigé par Krzysztof Sosna, membre du Conseil des jeunes. Cette publication est d’une importance capitale, car elle met en lumière pour la première fois les ressources dont dispose le secteur créatif local, tout en révélant ses points faibles.
Une analyse des publications ci-dessus met en évidence trois menaces principales. Sans une intervention comme le projet « Empowering Youth Talents », cela pourrait entrainer un effondrement structurel du secteur créatif dans les régions des partenaires.
1. Les dirigeants actuels sont sur le point de prendre leur retraite, mais le système n’a pas réussi à mettre en place un processus naturel pour que la nouvelle génération les remplace. Sans un accompagnement systématique et sans transfert des pouvoirs de décision vers les plus jeunes, des décennies d’expérience et de contacts risquent d’être perdues à jamais.
2. Selon l’Association silésienne des chœurs et orchestres ainsi que l’ECA, les écoles ne remplissent pas leur rôle d’épanouissement pour le secteur créatif. Les jeunes se retrouvent souvent dans le secteur créatif par hasard plutôt que par un parcours structuré. Du coup, l’industrie créative doit aujourd’hui aller chercher elle-même les talents et leur enseigner les compétences en gestion à partir de zéro.
3. Les secteurs culturels et créatifs reposent sur la collaboration et les relations. Le divertissement numérique d’aujourd’hui promeut un modèle individualisé. Si le domaine artistique ne s’adapte pas au langage des jeunes, il perdra la course pour leur temps et leur attention.
Pourquoi la scène musicale amateur est-elle un exemple idéal ? Parce qu’elle illustre parfaitement le lien entre la tradition et l’innovation.
Le milieu musical amateur montre qu’il ne suffit pas de simplement inviter les jeunes à « s’impliquer ». Les initiatives prises par les deux organisations mentionnées proposent des solutions qui peuvent s’appliquer directement à n’importe quelle entreprise du secteur créatif ou à n’importe quelle institution. Il est important d’avoir le courage de « passer progressivement le relais » aux jeunes. Les jeunes talents ne devraient pas se contenter d’être des assistants, mais devenir des partenaires responsables de la gestion d’un domaine spécifique, comme la présence du groupe sur les réseaux sociaux, la collecte de fonds ou la production d’événements. La relève ne se fait pas du jour au lendemain. C’est un processus de transfert progressif des responsabilités qui renforce la résilience de l’organisation face à des changements soudains de personnel.
Dans le cadre du projet « Empowering Youth Talents », il est intéressant de se demander pourquoi un jeune talent choisirait de consacrer son temps au secteur créatif plutôt qu’à l’industrie du divertissement commercial, par exemple. La réponse réside dans un concept sociologique que le rapport de l’Association silésienne des chœurs et orchestres cite comme fondement de la pérennité du mouvement choral. Il s’agit du concept du « troisième lieu ». Ce terme a été introduit par le sociologue américain Ray Oldenburg. Selon lui, nos vies se déroulent dans trois sphères : le premier lieu, c’est la maison ; le deuxième, c’est le travail ou l’école ; et le troisième lieu, c’est un espace public neutre où les gens se rassemblent librement pour nouer des relations, échanger des points de vue et simplement être eux-mêmes.
Dans une ère où l’isolement numérique est en hausse et où la santé mentale des jeunes est menacée, les industries créatives, qui ont le pouvoir de se transformer en « troisième lieu », deviennent de plus en plus avantageuses sur le plan stratégique.
Actuellement, la plus grande force motrice du secteur créatif, c’est le capital humain et relationnel. Ce « superpouvoir » constitue le fondement de la résilience d’une organisation, même face à des contraintes financières. Les analyses montrent que ce ne sont pas les infrastructures, mais l’engagement et la volonté de passer du temps ensemble qui renforcent la résilience des équipes. Cette ambiance particulière, presque familiale, et ces liens interpersonnels profonds font que les jeunes peuvent voir le secteur créatif comme un endroit qui leur procure un sentiment de sécurité et un but dans la vie, ce qui est essentiel pour les fidéliser à long terme.
Un autre superpouvoir, c’est la capacité à générer des idées nouvelles et à innover. Les jeunes apportent au secteur un regard qui n’est pas entaché par la routine ou par le recours à des méthodes qui « ont toujours marché ». Leur présence offre l’occasion de redynamiser l’organisation, de rafraîchir son image, de numériser la communication et d’atteindre de nouveaux publics.
La passion, associée à l’autonomie, est un moteur extrêmement important dans ce secteur. Le manuel de l’ECA définit la passion comme une condition préalable à l’innovation, permettant aux jeunes talents de surmonter l’adversité, comme le manque de temps ou les difficultés financières. Ce « super-pouvoir » se traduit concrètement par la capacité à s’auto-organiser. Le rapport de l’Association silésienne des chœurs et orchestres montre que les jeunes leaders sont capables de gérer de manière autonome des processus complexes. De la collecte de fonds à la logistique, en passant par la mise en œuvre de projets artistiques et sociaux ambitieux. C’est justement cette capacité à prendre la responsabilité d’une entreprise collective qui constitue l’atout le plus précieux, celui qu’il faut chercher à faire émerger, à cultiver et à renforcer, pour que ces jeunes passionnés puissent devenir des décideurs professionnels dans le secteur créatif.
Les connaissances accumulées, issues de l’expérience internationale, ne laissent aucun doute. Le secteur créatif n’a pas besoin de nouveaux débats théoriques sur les jeunes, mais plutôt du courage de leur donner une réelle influence sur la réalité. Impliquer les jeunes dans les structures décisionnelles n’est pas simplement une question d’image ou un geste de bonne volonté de la part de dirigeants expérimentés. Il s’agit d’une démarche réaliste visant à assurer la pérennité et l’expansion. Passer d’une approche consistant à « créer de la culture pour les jeunes » à « créer de la culture avec les jeunes » protège l’organisation contre une crise de succession. Et surtout : il est temps d’arrêter de discuter et de commencer à créer ensemble.
Krzysztof Sosna – Miejski Ośrodek Kultury i Sztuki w Pyskowicach
Bibliographie:
European Choral Association (2021). Youth Involvement in cultural organisations: Supporting new generations of decision-makers.
Sosna, K. (2025). Diagnoza potrzeb i supermocy amatorskiego ruchu śpiewaczego na Śląsku. Silesian Association of Choirs and Orchestras.